广西丹泉酒业近期推出的“189模式”，以“厂家+商家+店长”三方合资开店的合伙制为核心，试图通过利益深度绑定突破区域市场限制，实现百亿目标。这一模式在白酒行业并非首创，但其“轻资产、高分成”的设计和全国3000家专卖店的野心，仍引发行业热议。然而，在酱酒竞争进入品牌化决赛阶段的当下，丹泉的渠道创新能否弥补其品牌认知短板，仍需打上一个问号。

一、“189模式”的运作逻辑：利益捆绑与风险转嫁
1. 三方合资的“铁三角”结构
出资比例：单店投资155万元，厂家出资50万元（32%）、商家100万元（65%）、店长5万元（3%）。
收益分配：商家占70%（核心收益）、店长20%（超额激励）、厂家5%（分红）+驻店经理5%（绩效）。
模式特点：

商家主导：控股65%并享有70%收益，承担主要经营风险；
店长低门槛高回报：仅3%出资即可分得20%利润，激发终端积极性；
厂家轻资产运营：通过“五个统一”控制渠道，减少直营成本。
2. 与同类模式的对比
模式 代表企业 店长出资占比 店长收益占比 核心逻辑
丹泉189 丹泉酒业 3% 20% 利益向下游倾斜
喜家德385 喜家德 0%（干股） 3%-8% 店长培养新店长获股权
百果园 百果园 80% 70%分成 店长自负盈亏
丹泉的差异化：通过“低投入高分成”吸引店长，但商家需承担65%资金压力，实质是将库存风险转嫁给渠道。

二、丹泉的百亿野心：从广西到全国的三大挑战
1. 品牌认知的“地域性困局”
标签模糊：自称“广西小茅台”，但缺乏茅台镇产区背书，消费者对其酱酒品质认知不足；
价格带竞争激烈：主力产品丹泉洞藏30年（1500元+）直面习酒窖藏1988、茅台1935等成熟竞品；
对比同行：云门酱酒主打“北派酱酒”差异化，华都聚焦“京派酱香”，丹泉的生态故事尚未破圈。
2. 渠道扩张的隐性风险
动销压力：2024年广西计划开189家店，但酱酒消费集中在宴请、礼品场景，非广西主流香型（米香型为主）；
商家黏性：若终端动销不畅，高库存可能导致商家退出，模式可持续性存疑；
全国化难题：省外市场缺乏消费基础，3000家店目标需匹配每年2亿品牌投入，资金压力巨大。
3. 酱酒行业的“马太效应”
头部集中：茅台、习酒、郎酒占据酱酒70%以上市场份额，丹泉2021年销售额仅20亿元；
品类降温：2023年后酱酒热退潮，中小品牌招商难度加大，经销商更倾向代理头部品牌。
三、行业镜鉴：合伙制成败的关键因素
从百果园、喜家德等案例看，成功的合伙制需具备以下条件：

强品牌支撑：降低终端拓客成本（丹泉弱势）；
高复购品类：水果、快餐高频消费 vs. 白酒低频属性（丹泉劣势）；
标准化管理：丹泉“五个统一”是基础，但酱酒品鉴、场景教育更依赖人力（挑战大）。
失败警示：

1919酒类直供曾因合伙人扩张过快导致库存积压，最终收缩调整；
日月酒窖“股东合伙人”因动销不足引发纠纷，部分门店关闭。
四、破局建议：从渠道创新到品牌深耕
1. 短期：优化“189模式”落地
区域试点：优先在酱酒消费成熟市场（如广东、福建）推广，避免广西单一市场风险；
动态分成：根据门店盈利阶段调整分成比例（如首年高激励，后续逐步平衡）。
2. 长期：构建差异化品牌认知
讲好“洞藏故事”：强化丹泉洞藏7万吨老酒资源，对标郎酒“生长养藏”策略；
细分赛道突围：聚焦“桂派酱香”，结合广西生态旅游打造体验营销（如“丹泉洞藏之旅”）；
圈层营销：定向开发企业家、商会等高端客户，避免与茅台硬碰硬。
3. 风险对冲
设立退出机制：允许经营不善的门店股权转让，避免渠道体系崩盘；
金融工具支持：联合金融机构为经销商提供库存融资，缓解资金压力。
结论：渠道革新是手段，品牌价值才是核心
丹泉“189模式”本质上是通过渠道利益重组快速扩张，但白酒行业的终极竞争仍是品牌认知和消费者忠诚度。在酱酒赛道步入“强者恒强”的决赛阶段，丹泉若不能解决“消费者为何选我”的核心问题，仅靠合伙制恐难实现百亿目标。

正如行业专家所言：

“压货式扩张是‘寅吃卯粮’，而品牌建设是‘春种秋收’。”

丹泉的当务之急，是以渠道创新为杠杆，同步撬动品牌升级，方能在酱酒红海中找到属于自己的位置。