斐乐，最近有点烦

日期：2026-01-08 16:43:42 / 人气：7

“就买一双鞋子，一直嫌贵。” 2025年末，一位郑州家长在斐乐儿童门店消费后，竟被店员私下标记为“嫌贵客户”的遭遇，让安踏旗下的“现金牛”品牌斐乐（FILA）瞬间被推上舆论风口浪尖。消费者的愤怒，早已超越个别店员的行为失当，直指标签背后那份赤裸裸的歧视与羞辱——花高价为品牌溢价买单，换来的却是被戴着有色眼镜分类的冷漠，这起看似偶然的“手滑”事件，实则是斐乐狂奔十余年后，在增长焦虑下品牌价值观扭曲的缩影。

当精英滤镜碎在一句冒犯的备注里，斐乐追逐多年的“中产梦”，似乎该醒醒了。

一、从“误发标签”到信任崩塌：一场服务危机的连锁反应

2025年11月下旬，郑州正弘城商场的FILA KIDS门店，一位母亲为孩子选购完童鞋后，意外发现自己被店员备注：“11.23号注册的，就买一双鞋子，一直嫌贵，男孩穿37码。” 这句带着鄙夷意味的备注，精准戳中了消费者的情绪痛点。尽管斐乐消费者体验官方服务号迅速致歉，称已对涉事员工严肃批评，并向当事人表达诚挚歉意，承诺强化员工培训，但舆论怒火并未平息。

社交平台上，不少消费者纷纷吐槽斐乐的服务乱象。有消费者直言，服务行业的核心是尊重，以消费能力给顾客贴标签、背后嚼舌根，本质是职业素养的缺失；一位穿了近十年斐乐的黑卡会员更是爆料，曾因询问会员包邮权益被店员直接拒绝，而包邮本是黑卡会员的明确福利，“导购的个人行为，恰恰暴露了公司培训的严重缺位”。

这场争议的背后，是价格与体验的严重失衡。斐乐官网显示，其成人运动鞋售价在880—1780元区间，儿童鞋也高达480—1380元，而中华全国商业信息中心2025年5月的数据显示，童鞋市场主流价格带仅集中在100—200元。鞋服行业专家程伟雄给记者算了一笔账：郑州普通职场人的月收入不足5000元，一双斐乐童鞋的价格约占月收入的1/10，且儿童鞋子穿半年便需更换，消费者买单的核心是对品牌的信任，而非面子，“被标记为‘嫌贵’，这种心理落差足以摧毁所有品牌好感”。

更值得警惕的是，这并非个例。黑猫投诉平台数据显示，截至2025年12月16日，“斐乐”“FILA”相关投诉累计超一万条，核心集中在服务质量差、售后推诿、产品质量争议等问题。程伟雄一针见血地指出，内部标签化管理本无可厚非，但公开化后暴露的“唯利益论”导向才是关键——当门店考核只重业绩KPI，忽视客群关系维护，一线店员便会沦为功利化的客户筛选工具，最终导致信任崩塌。

二、“现金牛”的光环褪色：增长疲态与隐忧丛生

要理解斐乐的服务失序，需先回望其跌宕的成长史。2009年，安踏以4.6亿元从百丽手中拿下斐乐在中国大陆、香港、澳门的商标运营权，彼时的斐乐仅有50家门店，年亏损数千万元，在发源地意大利已日渐没落。凭借安踏的精细化运营与直营模式管控，斐乐被重新定位为“高端运动时尚品牌”，奇迹般地崛起为集团的“当家花旦”。2019年，斐乐营收首超安踏主品牌，巅峰时期营收占比接近集团总营收的50%，成为无可替代的“现金牛”。

但光环之下，疲态早已显现。最新财报数据揭示了斐乐的增长困境：2020年至2025年上半年，其收入增速分别为18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%、8.6%，波动下行趋势明显，与安踏旗下迪桑特、可隆等品牌超50%的增速形成鲜明对比。在集团内部，斐乐的营收占比也从巅峰期的近50%回落至40%以下。

东吴证券首席市场分析师吴劲草认为，这是行业发展的客观规律——斐乐已形成百亿级市场体量，基数扩大后高增速自然难以为继。但比增速放缓更棘手的，是盈利能力的下滑。2025年上半年，斐乐经营溢利率下降0.9个百分点至27.7%，毛利率下降2.2个百分点至68%，成为安踏三大业务线中唯一下滑的板块，财报将其归因于产品功能升级导致的成本上升及广告开支增加。

库存压力也不容忽视。2025年第三季度，受“双十一”备货影响，斐乐渠道库存周期长达6个月。“体育用品周转本就慢于快时尚，6个月已超出合理范围。”品牌专家杨大筠指出，库存周转天数拉长意味着资金沉淀期延长，将严重挤压现金流与盈利能力，而斐乐的直营模式更放大了库存积压的风险。

不过，斐乐尚未沦为集团“弃子”。程伟雄分析，尽管占比下滑，斐乐仍是安踏除主品牌外毛利率最高、现金流最稳定的业务，营收占比接近40%的体量仍具支柱价值。随着迪桑特、可隆、始祖鸟等品牌崛起，安踏多品牌矩阵愈发完善，对斐乐的依赖度降低，斐乐的战略角色也从“开疆拓土的先锋”转向“稳守基本盘的压舱石”。

三、中产梦的错位：高端定位与大众市场的撕裂

“嫌贵”标签事件像一面镜子，照出斐乐最核心的品牌困境：一心拥抱中产阶层，却在高速扩张中逐渐背离品牌价值，陷入高端定位与大众市场的撕裂。

定价与营销上，斐乐始终锚定高端。成人鞋千元区间、童鞋四五百元起的定价，与耐克、阿迪达斯主力产品线持平；营销端推行“ONE FILA”精英化战略，签约网球、高尔夫选手，冠名青少年高尔夫赛事，刻意绑定“菁英运动”标签，打造高端品牌形象。但这份“精英人设”，并未匹配对应的品牌内涵与服务体验。

程伟雄犀利地指出，斐乐的服务体系根本跟不上其价格定位——中国不少品牌从低端向高端转型时，只单纯拉高价格，却忽视了服务与品牌价值的同步升级，斐乐正是典型代表。这种错位在门店扩张中被进一步放大：2025年，斐乐计划将门店总数扩充至2100-2200家，净增40-140家，覆盖全国所有层级市场，从一线城市核心商圈下沉至三四线城市购物中心。

门店覆盖接近大众品牌，服务与体验却未能同步下沉。杨大筠认为，斐乐陷入了“四不像”的尴尬：对标耐克、阿迪达斯，专业运动技术积淀不足；比拼lululemon、始祖鸟，细分场景的专业认知不够深刻；面对大众市场，价格与服务的性价比又难以服众。这种定位与用户群像的错位，直接导致消费者预期落空，高端品牌形象在一次次服务争议中被稀释。

四、破局之路：从规模扩张到价值回归

斐乐若想重拾中产青睐，重建品牌信任，亟需摒弃规模焦虑，从“量的增长”转向“质的提升”，走好三条回归之路。

首先，放缓扩张节奏，夯实内部管控。程伟雄建议，斐乐不应再盲目追求门店数量，反而可适度推行“饥饿营销”，聚焦单店质量提升，强化人、货、场的精细化管理。在增速已降至个位数的阶段，盲目扩张只会进一步稀释品牌价值，加剧运营风险，稳守现有基本盘才是关键。

其次，回归专业主义，筑牢产品根基。“运动时尚的风口已经过去，斐乐靠风口崛起，如今必须靠专业立足。”程伟雄强调，斐乐虽试图通过网球、高尔夫强化专业属性，但相关品类占比极低，仅停留在营销概念层面。唯有沉下心投入技术研发，深耕细分场景，打造出有说服力的专业产品，才能摆脱“时尚大于实用”的标签，支撑高端定价。

最后，重塑价值观，以用户为中心重构服务体系。这需要从员工培训与激励机制入手——斐乐门店人员流动频繁、管培生留存率低，基层员工缺乏归属感与品牌认同感，自然难以传递一致的高端服务。程伟雄指出，需建立完善的激励机制，让员工获得合理回报，从“单纯的销售工具”转变为品牌价值的认同者与传播者，从根源上杜绝“嫌贵”标签这类闹剧。

更宏观的层面，斐乐还需构建独立的品牌内核。杨大筠提醒，斐乐在发源地意大利已无存在感，这种“异地繁荣”的品牌寿命往往有限。在中国市场，斐乐必须跳出“高端运动时尚”的模糊定位，打造超越原生历史的品牌故事与精神内核，才能真正扎根中产群体。

斐乐方面表示，2026年将围绕消费者需求，从产品创新、渠道建设、服务能力等维度强化品牌与用户的连结，坚守“以消费者为中心”的核心战略。但品牌信任的重建，从来不是一句口号就能完成的。

斐乐的中产梦，从来不在高尔夫球场的冠名席上，而在每一位消费者走进门店的十分钟里。这十分钟的服务体验，决定了消费者是否愿意为溢价买单，也决定了品牌是真正走进中产生活，还是沦为一次性交易的过客。对于已突破200亿体量的斐乐而言，接下来的考验，不再是跑得多快，而是跑得多稳、多远。

那个被贴上的“嫌贵”标签，或许会随时间遗忘，但它在品牌与消费者之间留下的裂痕，若不及时修补，终将成为难以逾越的鸿沟。

作者：杏耀注册登录平台