当司美格鲁肽治疗阿尔茨海默病的三期临床数据黯然公布，诺和诺德的股价应声下跌。而彼时，其最强劲对手礼来正凭借替尔泊肽登顶医药万亿市值。2025 年，这家拥有百年历史的丹麦药企，在管理层动荡、市场竞争加剧与文化转型阵痛中，经历了从 “药王” 光环到跌落神坛的剧烈震荡。TD Cowen 股票研究总监 Michael Nedelcovych 的评价精准概括了这场变局：“令人惊讶的不是礼来超过了诺和诺德，而是事情发生得有多快。”
一、管理层地震：百年企业的转型阵痛
2025 年成为诺和诺德史上最动荡的一年，领导层的频繁更迭揭开了这家欧洲 “老钱” 企业的变革序幕。5 月，曾打造出 “药王” 司美格鲁肽的 CEO 黯然离职；8 月上任的新 CEO Mike Doustdar—— 这位历史上首位非丹麦籍、销售出身的掌舵人，未能稳住局面。10 月，控股的诺和诺德基金会因与董事会在改组速度上存在分歧，迫使包括董事长在内的七名董事集体离职，最终只能请回前 CEO 出任董事会主席主持过渡。
上层的混乱迅速传导至基层。为缩减成本、优化结构，诺和诺德启动了全球 11% 的裁员计划，涉及 78400 名员工中的 8600 余人，财务与外部创新部门成为重灾区，唯有研发部门逆势扩建。更引发争议的是全球职位名称统一调整：美国的 “Senior”、丹麦的 “Consultant” 与中国的 “Specialist” 被强行标准化，大量副总裁、总监的 title 被无预警调低。
这场调整暴露出深刻的文化冲突。丹麦文化信奉平等主义，当地员工对 title 变动反应平淡；但在美国等讲究 “向上流动性” 的市场，title 直接关联职业竞争力，“你降我 title，我就没有 future 了” 成为许多员工的心声。离职潮随之蔓延，“以前几乎没人离职，现在每个团队都有人走”，一位内部员工如此描述。这场动荡背后，是百年家族企业向世界级 MNC 转型的必然阵痛。
二、双雄争霸：被礼来反超的 “生死时速”
诺和诺德与礼来的竞争，本质是两种节奏与战略的碰撞。1923 年成立的诺和诺德比礼来年轻 47 岁，在司美格鲁肽诞生前，收入几乎依赖胰岛素与初代 GLP-1 药物；而礼来早已凭借肿瘤等多板块形成抗风险能力。2017 年司美格鲁肽上市，2021 年获批减重适应症后迅速成为首个年销百亿的 GLP-1 药物，让诺和诺德意外站上巅峰。
成功的惯性却埋下隐患。“当时大家都觉得司美格鲁肽很难被超越，双靶点方向的尝试大多被搁置”，内部人士透露。反观礼来，因落后而被迫激进，接触五十个早期项目后押注双靶点，最终让替尔泊肽在 2022 年获批降糖适应症，2024 年减重适应症落地后快速放量。2025 年第三季度，替尔泊肽以 85.8 亿美元的单季销售额首次反超司美格鲁肽，连曾为司美格鲁肽 “带货” 的马斯克都转投阵营，吐槽其副作用明显，盛赞替尔泊肽 “效果更好”。
产能与商业化的差距进一步拉大了距离。诺和诺德坚持生物发酵路线，认为 “规模化供应没有十年积累做不起来”，虽提前布局新厂，但产能释放需 3-5 年；礼来则采用全化学合成工艺，通过 CDMO 外包与工厂收购快速扩产。商业化层面，礼来 2024 年初就推出 D2C 直销平台，而诺和诺德的 NovoCare 晚了整整 3 个月。当美式敏捷遇上欧式严谨，诺和诺德这头 “大象” 的转身显得格外笨拙。
三、护城河反噬：优势如何变成枷锁？
诺和诺德的供应链曾是最坚固的护城河。从胰岛素到 GLP-1，其规模化制造能力将成本压至 “白菜价”，这让竞争对手望尘莫及。但 2025 年，这条护城河却开始反噬自身。
价格压力成为首要难题。作为基础药物巨头，诺和诺德长期面临全球压价，在中国市场，司美格鲁肽价格从千元炒价跌至百元水平，2025 年上半年糖尿病版销量因经销商清库存出现明显下滑。即便减重版保持增长，前三季度 57.89 亿丹麦克朗（约 9.04 亿美元）的销售额增幅仍落后于整体。更严峻的是，其与礼来均与美国政府达成协议，将两款药物月费用从千美元降至 350 美元，利润空间被大幅压缩。
创新陷入 “路径依赖”。胰岛素的低成本优势抬高了新药溢价的论证门槛，“便宜的胰岛素把天花板压得太低，很难 justify 新药价值”。下一代管线 CagriSema 的 Ⅲ 期数据虽显示积极减重效果，但因胃肠道副作用率偏高未达市场预期，导致股价盘前下跌 4%；司美格鲁肽治疗阿尔茨海默病的失败，更让资本市场信心受挫，即便随后公布 amycretin 二期数据收复部分失地，仍难掩创新焦虑。
外部挑战接踵而至。美国市场因产能不足催生大量假药与复合药，FDA “短缺时允许复合药房介入” 的政策加剧了市场乱象，损害品牌声誉。更致命的是专利悬崖逼近，中国已有 8 家企业的司美格鲁肽仿制药上市申请获受理，2026 年专利到期后将迎来冲击。在创新前沿，amylin 类药物凭借 “减重不流失肌肉” 的优势成为新热点，罗氏、阿斯利康等巨头纷纷入局，双寡头格局摇摇欲坠。
四、破局之路：在快与慢之间寻找平衡
面对危局，诺和诺德正从多维度突围。研发端持续加码，除推进 CagriSema 的剂量优化与适应症拓展，还加速口服版 Wegovy 上市进程，预计 2026 年初获批；8 月司美格鲁肽新增 MASH 适应症，为 “药王” 续命增添筹码。战略上开始学习美式激进，新 CEO 曾以 100 亿美元报价半路截胡辉瑞竞购生物科技公司 Metsera，虽因反垄断诉讼失败，却释放出主动求变的信号。
中国市场成为关键战场。尽管 2025 上半年司美格鲁肽在中国销售额达 40 亿元，远超银诺医药依苏帕格鲁肽 α 的 5640 万元，但礼来替尔泊肽顺利纳入医保的动作，给诺和诺德带来巨大压力。目前已有 87 条国产 GLP-1 类管线处于临床阶段，信达生物玛仕度肽凭借减重适应症 “脱销”，恒瑞、石药的双靶点药物也在加速推进，诺和诺德的先发优势正被快速稀释。
文化融合与战略聚焦成为转型核心。新管理层在强制坐班等制度改革的同时，开始赋予美国团队更多决策权，缓解 “丹麦总部过度谨慎” 的弊病；研发上从 “内部封闭” 转向 “开放合作”，加大与学界、初创公司的联动。正如内部员工所言：“要成为世界级 MNC，必须经历文化变革。”
结语：奔跑才能留在原地
司美格鲁肽的 “药王” 神话本就是可遇不可求的机遇。2025 年的阵痛让诺和诺德明白，在医药创新的赛道上，没有永恒的王者。其供应链优势仍在，研发底蕴扎实，CagriSema 等管线仍具潜力，但如何平衡欧式严谨与美式敏捷、突破规模优势带来的创新枷锁、应对仿制药与新靶点的双重冲击，成为生死攸关的命题。
《爱丽丝漫游仙境》中红桃皇后的箴言恰是当下的写照：“你必须不断奔跑，才能留在原地。” 对于诺和诺德而言，2025 年的跌落不是终点，而是转型的起点。这场重生之战的关键，或许在于能否在坚守科学底色的同时，真正完成从 “百年老店” 到 “创新引擎” 的蜕变。
本文综合自微信公众号 “深蓝观”、网易新闻、诺和诺德财报及行业研报公开信息。