当企业业绩不佳时，销售组织往往会成为首要问责对象，紧接着便是换人、组织架构调整等等动作。那么，对于物流企业而言，究竟是什么决定了销售组织的搭建逻辑？是企业的业绩目标？是盈利现状？还是老板的个人偏好？这些或许都是影响因素，但绝非核心决定因素。
真正的决定因素，是客户的价值预期——客户希望从企业获得什么，直接决定了应当搭建什么样的销售组织。
我们可以从两步拆解这个核心逻辑：
1.客户价值诉求决定企业销售模式；
2.企业销售模式决定销售组织形式。
01
客户价值诉求决定销售模式
举个例子：若你是餐饮企业老板，计划在新科技园区开一家饭店，会优先选择开主打午餐的快餐店，还是主打晚餐的高端酒楼？
这个选择并非由老板主观决定，而是由科技园区消费者的价值预期主导——该区域消费者核心需求集中在午餐，下班后多会回家或前往繁华商圈享用晚餐。若强行开设主打高端晚餐的酒楼，大概率要承受长期亏损。这也是如今不少高端酒楼推出盒饭的核心原因：外部环境变迁，倒逼消费者价值诉求发生变化，企业需随之调整经营方向。
同理，物流企业的销售模式，也由客户的价值诉求所决定。如图一所示：
图一：销售模式选择
注：本图源自《销售的革命》（尼尔·雷克汉姆著），作者略作改动。
从图中可清晰看出：当客户单一价值诉求较低时，企业对应的销售资源投入需适度减少，此时应采用“产品交易型销售”模式。
例如，若客户仅需点对点干线运输，物流企业只需开展标准干线产品的交易型销售即可。这类客户的核心价值诉求是安全、快捷、低价，这些需求通过标准化产品就能满足。若此时强行为客户定制解决方案，或洽谈战略级合作，便是过度投入销售资源，属于资源浪费。
反之，若客户正从内贸转向外销，需要物流企业量身打造“仓储+配送”一体化跨境物流解决方案，此时仅提供点对点干线报价显然无法满足需求。正确的销售行为应是投入充足时间与精力，深度对接客户，全面了解其销售策略、库存方案，甚至客户的下游需求（如国外平台或终端消费者的要求），才能打造出适配的解决方案。若仍沿用标准化产品销售模式，不仅无法满足客户核心诉求，还可能让客户产生“企业不重视需求”“无法承接复杂业务”的认知，进而面临客户流失风险，而具备解决方案服务能力的同行则可能趁虚而入。
从“解决方案式销售”升级到“战略企业级销售”，逻辑同样如此。当客户需要企业参与其战略规划——比如专属产品设计、物流设备定制、海外仓储配送网络基建设计与落地，甚至双方合资经营——这种战略级合作的价值诉求，已远超“解决方案式销售”的服务边界。此时，物流企业需调动从高层到一线销售人员的全链路资源，集中力量对接需求；否则，可能连提供解决方案或标准化产品的基础机会都会丧失。
02
企业销售模式决定销售组织形式
基于客户价值诉求明确销售模式后（即确定提供标准化产品交易型销售、解决方案顾问式销售，或战略合作级销售），需匹配对应的销售组织形式——不同销售模式，对组织能力的要求截然不同。
1.“标准产品交易型销售”：需打造敢打敢拼的“地推式”销售组织。核心目标是快速筛选精准客户、高频次拜访对接，提升单位时间成交率。这一模式可借鉴当年阿里中供铁军的建设逻辑：通过人员筛选、强化价值观塑造、系统能力培养，打造一支不怕苦、不畏难的销售铁军。
2.“解决方案顾问式销售”：需搭建“懂客户、懂行业、懂自身优势”的专业销售组织。这类组织的核心竞争力，不仅在于销售人员个体的拼搏精神，更依赖团队协同能力——需精准洞察客户需求背后的核心痛点，把握行业前沿诉求，结合企业差异化优势，为客户定制专属解决方案。
3.“战略合作级销售”：对应的销售组织更像是一个“虚拟公司”。也就是说，需为这类核心客户单独设立专属服务单元，全面对接其价值诉求。从前期共同制定战略规划，到后期各项措施落地执行，全程需要企业战略、市场、销售、技术、财务等多个部门协同联动，形成全链路服务能力。
确定销售组织形式后，人员配备、考核激励、能力培养等配套工作需同步推进——这些都是销售组织建设的核心组成部分。不同销售组织的人才画像存在差异，对应的考核激励机制、能力培养方向也需精准匹配，无法一概而论。
最后需强调：销售组织搭建过程中，切勿寄希望于原有销售团队直接转型适配新销售模式。比如，擅长销售标准化产品的团队，未必能胜任解决方案销售；具备解决方案服务能力的团队，也难以快速掌握战略级客户的经营逻辑。最有效的做法是单独设立新组织承接新挑战，即便初期规模较小，也能避免原有组织惯性的干扰，更高效地适配新需求。"